“明星”CEO詹德 

　　2005年1月，詹德实施以“无缝移动”(Seamless Mobility)为核心的**架构重组，成立手机业务部、通讯网络部、政府与企业事业部、家庭联网部这四大业务集团。詹德宣布，“无缝移动”的目标是无论在何时何地，使用何种技术，不同网络和设备之间都能实现顺畅的连接和运行。比如摩托罗拉想要开发**种名为“iRadio”的软件，使用户可以通过手机定制广播节目，当用户驾车时就可以通过适配器和蓝牙技术听自己喜欢的歌曲。在詹德描绘的愿景中，摩托罗拉公司分业务、设备和网络三个层面向“无缝移动”靠拢，为全面占有移动通信市场做准备。

　　明眼人可以看出，詹德的这套“无缝移动”方案和小高尔文的移动互联网战略相比没什么新内容，只不过小高尔文当时的构想还有**个实实在在的支撑——芯片业务。

　　虽然在战略规划方面几无建树，但詹德在做秀式营销和讨好华尔街方面的才华超过摩托之前的任何**任CEO。人们都在津津乐道于以工程师文化闻名的摩托罗拉CEO可以骑**辆黄色自行车亮相拉斯维加斯CES消费电子展，以表明他将推出“酷炫”(wickedly cool)的产品；他可以在股东大会上用乔布斯的头像做背景，然后故弄玄虚的掏出**只iPod，再掏出**只MOTO手机，告诉台下观众他要把他*喜欢的这两个产品合二为**。这**构想的产物就是后来反响平平的ROKR手机。

　　詹德更像社会活动家，刚到摩托罗拉时他经常提起电话就打给微软CEO鲍尔默、乔布斯等业界**开谈生意，他宣称要和微软、苹果、雅虎和Cingular等公司合作，**度令下属们崇拜不已，感叹来者不凡。但令他们失望的是，这样的合作总是没有下文，**有下文的是和“*不具备合作精神”的苹果公司合作，结果很多人说詹德被乔布斯耍了：本来是两家公司合作打造**款革命性的音乐手机，但后来联合推出的ROKR上，除了iTune软件之外看不到任何iPod的痕迹。

　　“iPod的核心优势是大存储量和触摸式界面，詹德集成iTune，除了可以帮苹果卖它的网上音乐之外，对摩托罗拉没什么用处，根本没有抓住iPod的精髓。”原摩托手机业务部员工李静说。1年之后的2007年，苹果推出了自己的iPhone。**些业内人士认为，没有之前与摩托罗拉的合作，iPhone研发完成的日子会推迟。

　　在业务剥离的魄力方面，詹德也远比小高尔文更得董事会之心。2003年底摩托罗拉剥离掉年销售额74亿美元的芯片业务后，2006年4月，詹德又把汽车电子业务卖给德国轮胎生产商大陆马(Continental)公司。这**业务包括传感器等电子设备，由摩托罗拉1920年代*早的业务——汽车收音机演变而来。当时摩托罗拉是**汽车工业*大的电子设备供应者，詹德对此的解释是摩托要专注于“无缝移动”战略。

　　更具破坏性的是，詹德“摒弃”了摩托罗拉的工程师文化。他主政下的摩托罗拉不再是技术**的温床，詹德更倾向于直接向外界购买**或公司。虽然拥有工程学位，但詹德对技术基本上没有热情，他终止了生物科技芯片的研发。2000年时，摩托罗拉还与IBM和GE等**起位列美国**申请排行榜**，而到了2005年，摩托罗拉在这个榜单上已经下滑到**34位。詹德公开宣称，现代科技公司的***需要的是10%的技术加上90%的外交手段。

　　詹德的**个过人本事是随时随地都保持“**英里宽的笑脸”。与小高尔文不同，他与媒体保持着开放而友好的关系。**些记者能随时采访到他，但事后记者们发现这位毫不拒斥媒体的CEO兜圈子的本事大得惊人，往往高谈阔论半小时还没有触及到正题。2006年**四季度，价格战的恶果让摩托当季利润下降48%，摩托宣布裁员3500人后，手机部门负责人盖里科斯也宣布辞职。但詹德居然在财报发布会上说他对公司的财务表现很满意：“回顾去年**年，我很满意我们的进步，我们的业务稳固，收入增长强劲，在许多领域达到或超出我们的预期目标。”

　　《福布斯》杂志当时撰文讽刺道：“他和我们是**个星球的吗？他说这番话的时候看过他交出的财报数字吗？他是不是在拉斯维加斯(指CES消费电子展上)骑车时摔糊涂了？”

　　平台之乱

　　除了愚蠢的价格战，占摩托罗拉总收入70%的手机业务在詹德手上能跌到今天不到10%的**市场份额，重要的原因还有三个。**个是缺乏技术规划能力，导致手机操作系统平台战略混乱不堪，另**个是错失3G，还有**个原因则是在**这个**上*大的手机市场完败于诺基亚。

　　“手机的功能和易用性*重要，这也是iPhone的成功之处，而摩托罗拉手机*大的问题是界面和软件不好，导致它的功能和易用性差。”水清木华电信研究总监沈子信介绍说，1987年，摩托罗拉和诺基亚、西门子等共同组建了合资公司Symbian，研发手机操作系统。但2003年，摩托突然退出Symbian公司，并推出了基于Linux和Java技术的手机。2004年，摩托罗拉又开始采用微软的Windows Mobile系统，其Q系列即是采用该系统。2006年，摩托收购AJAR应用平台开发商TTPcom，但同时，它又拥抱Linux平台，先后尝试或主攻Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。

　　“摩托号称自己是Linux，但实际上是‘伪开源平台’，**三方的扩展软件经常无法自由加装，兼容性也差。”Frost&Sullivan(**)分析师程铁刚对《商务周刊》说。在辗转了几年之后，摩托罗拉仍没有确定其平台战略。2007年10月，摩托罗拉收购UI控股公司50%的股权。UIQ是Symbian之上的**个软件平台，摩托又回到了Symbian阵营，但同时表示也要跟踪Google的Android平台。

　　“现在，我们内部完全没有**个技术路线的规划，每**个平台都没有被彻底开发，还没有出来完整的产品线，就又被废弃了。这跟决策层经常摇摆不定有关，换了**个领导之后，又废弃现在这个，拾起原来扔掉的东西。”李静举例说，“比如有**年原飞思卡尔的CTO，是学化学的，对手机业务根本就不懂，分拆之后就让他来做摩托CTO了。”

　　智能手机强调的是通过软件进行**三方功能的扩展，这要求操作系统要有良好的兼容性和统**的技术规范。混乱的平台战略使得摩托的手机产品线**其复杂，几百款手机产品使用相互竞争的平台和不同的用户界面，也造成大量的资源浪费。而且其软件难以成熟，经常导致死机等问题。其V710机型等手机还因质量问题而召回，数据显示摩托手机的返修率是诺基亚的2倍。

　　与摩托罗拉相对应，诺基亚则是多年来**直深耕于Symbian平台，使得其手机在研发成本、软件性能和用户界面上都优于摩托罗拉。几年下来，摩托罗拉在智能手机被诺基亚把差距越拉越大。

　　V3的巨大成功所掩盖的问题，除了上述手机研发的高成本驱动和平台混乱之外，还有摩托罗拉在3G市场的延拓。2007年，**范围内*受欢迎的是多媒体3G手机，詹德在位时，摩托罗拉却忙着推出好几款V3的改进机型，也因此而错过了开发3G手机的机遇，导致它成为3G市场的旁观者。同时飞思卡尔分拆之后，摩托罗拉的3G手机芯片供应出现问题，失去了像AT&T这样的大客户，后者转而与三星达成合作。2007年***季度，摩托罗拉的3G手机销量不到100万部，而诺基亚的销量却是1500万—1800万部。

　　事实上，到2006年**四季度，摩托手机发货量达到了创纪录的6570万台，**市场份额增加到23.3%，距离诺基亚仅差10个百分点左右，也吓了诺基亚**身冷汗。先后担任过摩托罗拉**区移动基础设施部门主管和诺基亚**投资公司总裁的何庆源介绍，当时诺基亚内部也感到很紧张，直到摩托罗拉没有后续创新型机型推出才松了口气。

　　何庆源介绍，1999年时，差点倒闭的诺基亚做出了**个“赌博性”的战略决定，就是把其**中低端手机的研发中心搬到**来，将**变为其**研发计划的**个重要组成部分。诺基亚去年在**售出的手机中，有50%以上来自于该公司的北京创新中心，而**的研发效率是欧洲的5倍。诺基亚还在**建立了集中的物流园区，减少外包，把生产抓在自己手中，以实现供应链管理和物流成本的*优化，这使得诺基亚几年前就可以实现按订单即时生产(Just-in-time)和零库存，并在6个平台上完成其所有型号手机的研发、采购和生产。相比较而言，摩托罗拉的生产基地过于分散，有20多个生产平台，也远远实现不了“即时生产”。

　　“摩托与诺基亚的决战到*后拼的就是成本压缩、供应链管理和研发效率，摩托在供应链管理方面显然拼不过诺基亚。”沈子信说。