骑士精神与华尔街

　　《商务周刊》访问的大多数摩托罗拉人都认为，同老高尔文和费舍尔相比，小高尔文在战略思维和魄力方面相对显得平庸**些，他早期的左右副手也不及老高尔文掌权时手下的人才能干。但他足够努力，每天7点钟就到办公室，**直工作到深夜。在公司内，他不打领带，挽起衬衫袖子，黑色公文包里装满了摩托罗拉的手机、传呼机和对讲机。他具有真切的危机感和紧迫感，以及变革的动力，因为他从内心不愿意看到父辈的传承毁于他的手上。

　　同时，他在任期间对摩托罗拉的手术至今也存有争议。比如很多人认为，如果他在摩托罗拉内部解决半导体的扭亏问题，而不是分拆卖出，起死回生的飞思卡尔至少会成为**个困难时期的“减震器”；又比如他2001年卖掉了集群通信业务的**个军事业务部门，结果随后的“9·11”令这块资产数十倍地增值。

　　再比如1998年的组织架构大调整中，为打破摩托罗拉内部多年形成的各自为政文化，他**吉尔莫管理多项业务统合在**起的通信企业集团，但新的组织架构反而助长了官僚文化的盛行，以至于整个组织陷入混乱。通信企业集团共有500名管理者，分布于手机、网络设备和宽带部门，约12名高**管理者向吉尔莫直接汇报，很多高**经理失去了财务大权，于是转而把很多技术决策问题也诉诸吉尔莫，比如某个系列的手机应该内置哪款电路板或软件代码。结果可想而知，决策过程往往会花费数个星期。吉尔莫也得以有意无意的向他隐瞒手机业务的严重形势。

　　小高尔文在寻找集权和放权之间的微妙平衡上走了**些弯路。继位之初，受其父亲的“委托并信任执行层”的传统影响，他本人专注于公司愿景和战略工作。解雇了老朋友吉尔莫之后，小高尔文承认1998年的组织调整“是**个错误”。2001年，他**改往日温情脉脉和大幅放权的管理方格，重新调整了公司架构，减少了****管理层，并让摩托的6大业务部门主管直接向他汇报，开始过问具体的业务层面，除了每周会见业务主管，他还花大量的时间召开会议要求每**名高管通力合作，“现在，我不再那么相信人了。”他说。但由于他过于频密的召布里恩议事，导致后者感到无法工作，而突然辞职。

　　此外，比较**致的观点认为，小高尔文的决断力不足，造成摩托行动迟缓。“他是**个过于深思熟虑的人。”**位前高管对《商务周刊》说。*明显的三个例证是，早在1998年初，摩托半导体事业部总裁便建议高尔文卖掉**部分生产老**代芯片的业务，以便提高利润率并专注于核心产品。直到1999年夏天，高尔文才批准此项买卖。高尔文担心的问题有，交易会为摩托增加**个竞争对手吗？员工们对交易怎么想？他让下面的人解答他的担心，所有这些过程都耗费了时间、资源和精力。同样早在1999年底，吉尔莫等便建议他壮士断腕，放弃铱星这个已经耗费了50亿美元的无底洞项目。当时铱星公司已经申请破产，清算谈判处于中断之中。但高尔文直到1年之后的2000年11月才*终放弃这个项目，使得摩托罗拉多损失了数十亿美元。知情者说，他认为维护摩托罗拉的形象很重要，并且摩托罗拉需要为铱星的风险投资者们共进退。还有**个例证是，很多人认为，2003年金稻草**般的RAZR V3手机就已经可以上市了，但不知为何小高尔文和扎菲罗夫斯基迟迟没有发布。

　　“如果V3早几个月上市，说不定他就不会下课了。”原摩托(**)手机业务部员工李静说。

　　在人品上，小高尔文是**个公认的古典绅士式的谦谦君子。在困难时期，摩托*需要的实际是**位富有侵略性和攻击性的铁腕领导人，来打破内部的官僚文化，重振创业精神。而高尔文家族素有绅士家教和重视研究而轻视行动的传统，在竞争白热化的科技产业，这种传统不合时宜。

　　但应该说，小高尔文的下课很大程度上是**种矛盾爆发的替罪羊。这**矛盾就是家族治理企业的长期战略思维，及其尊崇的贵族形象、骑士精神(比如坚守铱星到*后时刻)，与华尔街以股价为指挥棒的短期经营理念之间不可调和的分歧。小高尔文离职当天摩托股价涨了5.05%即是证明。

　　小高尔文在2002年底曾对**媒体抱怨，他是**家公众上市公司的CEO，又必须捍卫其家族事业的声誉。但投资者却不在乎这些，他们**的要求是尽快砍掉不挣钱的业务实现赢利。“如果对华尔街的命令听从得稍慢，他们就会质疑你的能力和战略。”小高尔文充满情绪地说。

　　时代已经进入了21世纪，摩托罗拉这样**家股权早已分散化的企业仍然维持着家族世袭治理，本身就是**个化石般的奇迹现象。同样的时间段里，即使是老高尔文掌权，恐怕也难以在华尔街的高压下，在**电信业的萧条中再现他20世纪所创造的传奇。

　　得份额，失利润

　　小高尔文退位时，高尔文家族占摩托罗拉的股份已减少到2.5%，其在公司的威信已然无法与老高尔文时代相比。

　　当时，华尔街认为摩托罗拉衰败的主要原因在于小高尔文作为家族产业的**三代传人，对摩托罗拉的个人感情使他不可能对公司做出真正触及根本的变革，比如他在剥离芯片业务和铱星项目上就公然违逆董事会的功利性意志。因此，董事会在华尔街的压力下决定彻底结束高尔文家族对摩托75年的统治，效法IBM引入郭士纳，从外部空降**名CEO。这样，之前被很多公司内部人看好的被昵称为“麦克Z”的扎菲罗夫斯基就被作为小高尔文的嫡系而排除在CEO候选人之外。2005年1月，“麦克Z”离开摩托，加盟北电。

　　同时，董事会认为摩托罗拉在主营业务手机上的落败，主要原因是公司内部封闭的工程师文化太重，没能适应手机市场由技术驱动向市场拉动的大势，因此决定寻找**位懂得市场的CEO，使摩托罗拉跟上时代。

　　曾在Sun公司任总裁兼COO的私人股权基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650万美元的摩托罗拉CEO**职，当天摩托罗拉股价即上涨了4%。但今天大多数人都同意，这样**位夸夸其谈、善于讨好华尔街的“营销型”明星CEO，并不适合这家公司。

　　实际上小高尔文下课前后，摩托罗拉的手机业务已有起色。就在小高尔文宣布离职的2003年**三季度，摩托罗拉手机事业部**口气推出了17款新产品，推动手机业绩较上年同期增长34%。**四季度更同比增长了51%。小高尔文在任时非常强调研发，引入供应链管理，和“麦克Z”**起打造了“刀锋”—RAZR V3。詹德上任后的2004年，RAZR V3正式上市。在手机行业似乎已经进入**个快速反应的、无差别的、不再讲究革命性创新的组件化**，卓尔不群的RAZR反而获得了巨大成功，成为开启翻盖手机的新时代经典产品。

　　这款“金稻草”产品的大卖，让2004年摩托罗拉手机业务的销售额再次大长了53%，运营利润更增长了257%。也使整个摩托罗拉的营业额比2003年增长了35%，达到313亿美元。詹德信心涨棚，他向员工宣布：“我们虽是亚军，但已今非昔比，现在，我们的目标是***名，我们要让RAZR在**卖出5亿部！”

　　此后，詹德走出了**步致命的臭棋。他和手机部门负责人盖里科斯(Ron Garriques)在内部提出，摩托罗拉要“**千天重夺**市场***”。要知道，当时摩托罗拉的市场份额约为15%，而诺基亚已经超过了30%。

　　狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了**场“决战”——通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。**是这场大战的主战场之**，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水**”，*为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元。

　　陈浩介绍，摩托罗拉在**和移动运营商进行定制手机的渠道合作方面也很积**，这**方面导致其传统分销渠道商的不满(因为运营商定制手机的售价大大低于卖场)，由于各省运营商的补贴力度不同，也造成了摩托罗拉手机串货套机、快速贬值的现象。

　　今天来看，用无节制的大降价去换取市场份额的战略至少导致了四大恶果。首先是牺牲利润，截至2005年，诺基亚手机运营利润率为17.8%，远高于摩托罗拉的11%。“这种自杀式的降价简直是杀敌八百，自损**千。”**位摩托罗拉集群通信部门的员工说。其次，大降价伤害了消费者的利益和对摩托的**忠诚度，因为没有人愿意看到自己刚刚买的象征“**身份”的高端产品迅速贬值为大路货。再次，**款杀手**产品的价格领跌对于其他的MOTO产品，比如多媒体手机KRZR及类似于黑莓的Q系列来说无异于**场灾难。*后，V3在市场份额上的不断增长使摩托罗拉的手机研发变得功利，此后的几年间，多款MOTO机型实际可算是V3的改进版，人称“千机**面”。而诺基亚则用多款手机系列全面出击，并笑到*后。

　　令詹德和华尔街开心的是，摩托罗拉的市场份额和股价的确在上升。整个2005年，摩托罗拉每个季度的财报中，手机出货量都保持高增长，全年出货量增长了40%。其市场份额也由2004年**二季度的14.8%上升到2005年的19.1%。到2006年**二季度，摩托罗拉手机发货量达到5190万台，**市场份额达到22%。

　　但同时，摩托罗拉的营业毛利下降到2006年**四季度的4.4%，是**年前的**半不到，而同期诺基亚的营业毛利则达到了10%以上。该季度摩托罗拉卖出了6570万台手机，同比增长了47%。但用营业毛利除以手机数量可以得出，每台手机的毛利仅为5.19美元，这显然不足以补偿手机的设计、研发投入。

　　这样的增长注定是无法持续的。到2007年**三季度，摩托罗拉利润同比下降94%，手机部门销售下降36%至45亿美元，运营亏损达到创纪录的1.38亿美元。2007年11月，三星以14.5%的市场份额超过摩托(13.1%)。