“基站**”的失算

　　尽管错失良机，不过由于1990年代中后期的数字手机市场年增长率超过30%，亡羊补牢的摩托罗拉总还能够抓住青春的部分尾巴。相对于手机部门，该公司的系统设备事业部就没有**二次机会了。

　　在模拟通讯时代，摩托罗拉与爱立信在无线通信系统设备市场分庭抗礼，各占50%的市场份额。由于前文所述的时间表预测错误，直到1995年，摩托罗拉的系统设备部门才着手开发数字产品，但他们却把几乎全部的研发都押在了CDMA这**个标准上。然而市场已经南辕北辙，1991年3月，**上***个GSM网络在芬兰建成，经过短短两年，**就已经有48个**的70个通信运营商建立了GSM网络，GSM成为**2代移动通信的主流标准。

　　技术上的判断失误直接导致摩托罗拉在GSM系统设备市场的被动。1996年摩托罗拉在杭州建立CDMA终端和设备合资工厂，但**的移动运营部门后来决定上GSM，令赖炳荣措手不及。他对《商务周刊》回忆说，1996年时，诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重，两个人就可以抬上楼去，而摩托罗拉生产的GSM基站要“6个壮汉”才能抬动，还要加冷却系统，耗电量是竞争对手的10倍。恼得**位电信局长当面质问他：“赖先生您是生意人，生意有这么做的吗？怎么可以卖给我们这样的设备？”

　　事后来看，**这个近10多年增长*快的通讯市场选择GSM而不是CDMA，对于摩托罗拉来说是非常沉重的打击。1994年7月**联通成立后，**决定**步到位上2G通信技术，联通和**电信移动部(中移动前身)也在GSM和CDMA中权衡。摩托罗拉认为**肯定会选择单**上CDMA或至少两种制式并存，不仅是因为其技术优势，而且**的近邻韩国和日本都选择了CDMA制式，出于文化和市场相近原则，摩托罗拉想当然地认为**也会选择CDMA。

　　但****开始没有选择CDMA的*大因素恰恰不是技术原因，而是经济因素。曾经在**联通市场营销部门工作的电信分析师陈浩说，**政府当时看到CDMA的**过于集中在高通公司手中，而高通推行的高**费政策令CDMA的成本远高于诺基亚、爱立信等多家企业共同开放合作推动的GSM，这**点使GSM的商用速度远远快过CDMA。加之CDMA技术比GSM复杂，GSM的商用更为简单，1990年GSM成为欧洲标准后，**二年爱立信等就建成了***个GSM通信网。形成**定规模效应之后，GSM的摊薄成本更低。

　　**政府正是看到GSM的成本更低，受制于人的风险也更小，而且其网络优化进度也因其率先大规模建网而**于CDMA，所以选择了前者。后来**联通再上CDMA，则是6年后**为加入WTO所做的妥协了。

　　“现在来看，**当时的选择是明智的。”陈浩介绍说，到现在CDMA的成本还高于GSM很多，有两方面原因，“**是高通收的**费高，设备商、终端商，甚至入网检测环节，高通都要层层盘剥，产业链下游企业情绪都不高。每台CDMA手机高通大约要收8美元，厂家利润都没这么多；另**个原因是用户少，无法摊薄成本。后来联通就做得很痛苦”。

　　当时在摩托系统设备部门任职的现诺基亚西门子通信公司大**区董事长何庆源介绍，当时摩托罗拉想游说**采纳它主导的900兆CDMA技术。“摩托不喜欢用开放的系统。”他对《商务周刊》说。

　　但即使在CDMA领域，摩托罗拉的系统设备业务也江河日下。事实上，它并不是被后来崛起的华为、中兴这样的“成本杀手”打败，在此之前，它已经在同北电、朗讯、爱立信的竞争中败北。这**战场的失利，则更多是由于其优柔的决策节奏和低效执行力。

　　1995年9月，美国运营商Primeco公司有意让摩托罗拉承建**张覆盖全美的CDMA网络，该合同价值5亿美元。但摩托罗拉丢掉了该合同，原因是它在无线系统设备业务上的致命伤——缺少程控交换技术(telecom switch)导致电话市场无法接通。该技术在数字网络中至关重要，它需要比模拟系统更高的智能化。

　　据前高鸿通信技术有限公司总裁、通信网络交换技术专家李三琦教授介绍，通信网络由核心网和接入网组成，程控交换技术是通信业内核心网的关键技术之**，华为的崛起便始自于交换机技术攻关。**般来说，核心网只占整个网络销售额的30%，接入网占70%，但接入网的业务大部分却是靠核心网的销售来带动。摩托罗拉的技术强项在无线电频率技术上，其通信系统设备事业部是在基站业务上发展而来，号称“基站**”。基站主要通过无线电频率在移动电话间发送和接收声音信号，而程控交换技术是由朗讯、北方电讯等传统的有线电话设备公司在引入智能网技术后应用于无线网络的，所以朗讯、北电等由有线转入无线领域的设备商当时可以提供包括程控交换在内的端到端整体解决方案，摩托罗拉是主要的玩家中****家必须通过与别人合作来提供完整解决方案的公司。

　　摩托罗拉10多年中**直没有掌握程控交换这样的核心网技术，它**边和别人合作，**边试图自己攻克这**技术，甚至**度与思科和Sun合作，希望通过**种“包交换”技术创新来替代程控交换技术，但均未能成功。

　　1984年，它与DSC通信公司达成双方设备捆绑销售的伙伴关系，但1990年，因为交换能力不足，摩托失去了4个客户：GTE、西南贝尔、南方贝尔和Metro One电信。1992年，摩托又转而与北电合作，由于双方无法融合，该合作在两年后终结。此后，摩托在DSC、西门子和阿尔卡特之间辗转寻求交换机技术的合作。到1995年，摩托已经为此花了10年时间。

　　据蔡国雄和李三琦回忆，摩托先后有多次机会通过收购解决自己的交换机技术问题，包括1998年华为愿意与摩托罗拉谈判，2000—2001年困境中的朗讯寻找买家，但摩托罗拉总是拖拖拉拉下不了决心，*后令收购泡汤。摩托罗拉也曾经收购过**家小型的交换机技术公司，但没有起到明显作用。

　　“那个时候摩托罗拉**不缺的就是钱，它决定要买这个技术，就要买得准、买得快。但执行力差使它耽误好几年，好的东西没买，买的又是不好的。”蔡国雄说。

　　直到2000年，摩托还必须通过合作方式向运营商提供端到端解决方案，但这必然无法保证服务质量。1996年初，大西洋贝尔决定解决其电信网中的手机欺诈问题，它求助于其两家设备提供商——朗讯和摩托罗拉。朗讯在三个月内提交了相应产品，而摩托罗拉由于交换机技术方面的问题，足足花了1年多时间才提交方案，而且大西洋贝尔对该方案仍不满意。后来，在美国康涅狄格州，大西洋贝尔用朗讯替换了摩托罗拉作为自己的设备供应商。1996年底，PrimeCo不断接到用户对于摩托罗拉系统经常长时间宕机的投诉，摩托花了数月时间也没有搞掂，*后PrimeCo也转向了朗讯公司。

　　1997年，摩托罗拉在数字设备市场还赢利11亿美元，占有美国市场13%的份额，而朗讯则占到了38%，到1998年，摩托罗拉在此业务上亏损了10亿美元。2001年和2002年的损失更是超过了20亿美元。中兴、华为崛起之后，摩托罗拉在**通信设备市场被彻底边缘化。

　　近年来，摩托罗拉逐渐淡出GSM核心网市场，随着**CDMA市场出现萎缩，其CDMA系统设备的市场份额被中兴、华为等竞争对手用低价大肆挤压。2006年，摩托罗拉无线设备出货量不到40亿美元，和往日的对手爱立信、诺基亚等早已不在**个档次之上。对现有的3G市场几乎没有话语权的摩托罗拉在这**年宣布，将其研发重点转向WiMAX、4G等下**代无线通信技术，同时在运营商市场之外拓展企业网市场。2007年上半年，该部门净亏损高达2.07亿美元。此后，“摩托罗拉将出售或合并方式处理掉其通信系统业务”的传闻风生水起，《华尔街日报》今年2月的**篇报道称，摩托罗拉计划将此业务分拆到同北电组建的合资公司中，相关谈判仍在进行。