后来的历史却是，数字技术对模拟技术的全面替代发生于1996年，整整比摩托罗拉的预计早了4年，摩托罗拉不仅耽误了4年时间，更给了诺基亚等后来者天赐良机；技术上逊于CDMA的GSM*终在**、欧洲等**市场占了压倒性优势，到2007年1月，**上有82%的手机在使用GSM网络。

　　尽管我们不能以事后诸葛亮的眼光去评断摩托罗拉面对不确定性时的选择，但今天的人们仍然可以从摩托罗拉做出以上两大选择时的具体考量因素，和其间的过于自负中吸取教训。

　　蔡国雄认为，摩托选择押宝CDMA而不是GSM，在当时看来理由很充分，无论从技术角度还是商业利益两方面来看，摩托似乎都应该选择CDMA。首先，CDMA与GSM之争也是技术标准的阵营之争，前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营。美国**当时**共有三大相互竞争的数字技术标准——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美国数字市场的50%份额，TDMA和GSM各占25%。如果摩托罗拉选择CDMA，那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位，与高通**起通吃整个产业链；如果它选择GSM，尽管也握有相当部分的GSM原始**，但它就需要和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场。

　　其次，CDMA在技术上的确比GSM先进，它出身军工，号称2.5代，通话质量和保密性更好，辐射更低。对运营商来说，CDMA的频道容量是模拟系统的6倍，而TDMA和GSM分别是3倍和2—3倍。GSM以时分多址技术(TDMA)为核心，据前西门子(**)公司高**副总裁、CTO李万林介绍，GSM*开始的名字叫Groupe Spécial Mobile，是**个针对欧洲市场的技术标准，流行起来后才改名为**移动通信系统(Global System for Mobile communications)。

　　有着浓厚工程师文化的摩托罗拉**直以来都是**家技术驱动型企业，当然不会选择较差的技术。“摩托罗拉当年看不上GSM，我们内部开会有人说，‘Let them have fun’，GSM让欧洲的小弟们先玩玩吧，做起来了也没关系，我们在里面有**，马上就能赶上。”赖炳荣回忆说。

　　蔡国雄也指出，摩托当时自负地认为，到底选择哪**个技术对自己来说差别不大，以它在通信行业的霸主地位，CDMA和GSM两个制式自己选择哪**个，哪**个便会胜出。

　　在数字技术浪潮席卷而来的当口，摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响，更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力。

　　怠慢数字技术

　　1994年是**个暗流涌动的年头。这**年，摩托还拥有美国手机市场60%的市场份额，年营收刚增长了31%达到222亿美元，利润更飙升了53%，达到16亿美元，正处于模拟时代的全盛时期。这**年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。

　　“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星，诺基亚也只是**个小点。”赖炳荣说。

　　1994年，摩托罗拉20年的国际化耕耘开始有所收获，特别是在亚洲。摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场，在模拟手机市场，它更占有70%的市场份额。在**，摩托的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。“我们没想到在**的传呼机工厂投产当年(1993年)就赚钱，而且是很多钱。”蔡国雄说，1994年以前，摩托只有内部竞争，没有对手。

　　但也就是在1994年，市场已经在发生着重要变化。摩托并非没有预见到数字时代的到来，只不过它没有想到会那么快。

　　1994年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术好得几乎难以抗拒：它发射范围更广，抗干扰力强，模拟手机只有通话功能，数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。1995年2月，美国电信公司(Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在**次展会上告诉摩托蜂窝手机部门主管维斯哈勃(Robert N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要数字手机，今年就要。”斯泰格回答说，“我们会全力以赴，满足你们的目标。”AT&T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉明确传达了同样的需求。

　　但在摩托罗拉服务了24年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到**个高峰的维斯哈勃固执地相信，大多数消费者需要的是**部更好的模拟手机，而不是**部又大又重的数字手机(当时数字技术还不成熟)。他在**次小型聚会上告诉部下：“4300万模拟用户**定是理性的。”

　　维斯哈勃手中有**张他自认为的“**”——1996年1月，摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机。这款手机研发耗时两年，花费数百万美元，在设计上，它可以算是**个超乎想象的杰作：比**盒普通香烟还要小。维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信，以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮流。

　　1996年夏天，维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名”(Signature)的销售策略——摩托罗拉将只把StarTAC的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75%以上，并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的功能。这等于是说：如果你想销售StarTAC，就必须买多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见**斑。

　　但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。据说在大西洋贝尔公司总部的**次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样”的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后，大西洋贝尔的**位人士针锋相对地问道：“你的意思是说，如果我们不同意‘签名’，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC？”双方不欢而散。

　　导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因，不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑，还在于摩托罗拉当时**心想从高通公司购买其数字半导体业务，以加速进入数字领域。这也是源于摩托罗拉**直以来的垄断化倾向，从芯片到系统设备再到终端进行全产业链布局。但维斯哈勃认为高通的出价太高，1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片，然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时机。

　　1995—1996年间，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。直到1997年2月，巴内特又**次在展会上遇到了斯泰格，他问她：“我们正在下订单，你们有数字手机吗？”在得到否定的答复后，与摩托罗拉总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的*****家商业移动电话运营商美国电信也只好移情别恋，去找刚刚开始兴起的高通。

　　1997年初，小高尔文(Chris Galvin)履新摩托罗拉CEO。他在**次会议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机，维斯哈勃无言以对。直到1999年7月摩托罗拉已经在生产销售数字手机，但它仍然没有能力向全美*大的移动运营商AT&T无线的“One Rate”计划供货，摩托在美国的份额下滑**半，至31%。这年8月，维斯哈勃离开摩托罗拉。

　　尽管摩托后来在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。1995—1999年短短5年间，模拟手机的**手机市场份额从100%急速降到4%。诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇，其数字手机迅速崛起。到1998年10月，诺基亚发布的**份被载入公司史册的报告称：“我们确信，我们已经成为**上*大的手机制造商。”2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头，该公司仅占有了**数字手机20%的市场份额。