从古至今，**的变革就鲜有成功者。社会变革——如王安石、康有为之流，即便得到了皇帝“老大”的支持，却仍然以失败告终，至于那些稍低层次的变革，甚至连**点历史的痕迹都没有留下！（这其中商鞅算是**个例外，虽然秦人*终把他给车裂了，但改革的成果却大多保留了下来，这才造就了**的***个帝国时代！）
　　企业是社会的细胞，社会的规则和惯性似乎也注定了**企业管理变革的命运，除非破产重组、改换门庭（类似于政权更迭？），否则，企业内部的变革——无论企业的情势多么紧迫、企业“老大”的态度多么坚决、变革的声势多么浩大、运动又是多么热烈，结果却总是类似：雷声大，雨点小，不了了之，**切照旧！（典型例子如TCL）
　　下面的文字摘自赵伯平先生在其《***变革》中对**企业变革的描述。看看这些典型“死法”，情形并不复杂，却又似乎不可避免，总让人无可奈何！

　　**、变革的权力主体缺位
　　很多靠某**具有相对竞争优势的产品或服务发家的**企业，很快陷入了**个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀，简直如热锅上的蚂蚁，终于找来了**个或**批空降兵。三杯两盏下肚，相见恨晚；酒逢知已千杯，相谈甚欢。行了，没啥说的，赶紧把企业变革的全部希望寄托在**见钟情的空降兵身上吧。
　　——**老板对于自己的“眼光”非常自信，所以“杯酒定终身”、“**见钟情”的热闹场面总是**而再、再而三的上演！至于结果为何每每差强人意，老板们可没考虑过——他们早就把失败的原因归在“他”身上了，并且不久又会发现新的目标！吃了**堑，却未能长**智，从哪里爬起来，接着又从那里跌到，这种错误归因导致的“死循环”，才是*令人悲观的。

被赋予变革重任的空降兵绝大多数责任无限大，权力无限小。习惯了大权**揽的人治老板们，敢于在空降兵下车伊始就授予其上方宝剑的可能性很小。不要说决策指挥权，就连知情权，考核奖惩权都没有。“你刚来情况还不熟悉，我们对你也不太了解，相互有个磨合的过程，放心吧，等到时机成熟我会放权给你的……”
没有了权力可依的空降兵巧媳妇难为无米之炊，叫天天不应，叫地地不灵，变革自然是无从谈起。老板眼看**个、**批空降兵不行，另请**个、**批空降兵；另请的**个、**批空降兵还不行，再请上**个、**批空降兵。**个个、**批批空降兵们前赴后继，过不了多久，泥垒的营盘与流水的空降兵**块玩完。
　　——老板在酒桌上的承诺就象男人上床前对女人的甜言蜜语，如果你把它们当真，那就是你的不对了！对老板而言，可能会有很多**冕堂皇的企业愿景：社会责任，解决就业，父老乡亲，地方经济……可这些也**样都是口头上的。企业发展到**定的阶段，**人的皇帝梦就会跳出来，这时候，与老板个人的权力欲和专制快感相比，企业的生存与否甚至已经是无关紧要的了——面对这样的“皇帝”，你能期望他真正**吗？（失去权力，勿宁死！）

　　二、变革的目标模糊
　　**年到头，**天到晚忙得不亦乐乎，晕头转向的老板也热切地盼望着变，但究竟应该朝哪个目标上变，以及变革目标达成后的利弊何在？心里却没有底。如此目标模糊的变革，到后来难免会有这山望着那山高，到了那山没柴烧之感。……，（遇到困难）那么反对的声音就会乘机响起。“搞什么搞？越搞越复杂，越搞越忙烦，越搞人心越散，再搞下去，客户不跑光才怪！”正满心满意巴望着好处，眼睛里见不得失误的老板冷不防遭此当头棒喝，不禁吓了**跳：“是啊，客户是上帝，客户可得罪不起，跟满足客户的需要相比，内部的监控和制约毕竟事小，罢！罢！罢！还是外甥打灯笼，**切照旧来得稳。”
　　——无论你承认与否，**文化有严重的急功近利成分（连所谓的信仰都是“临时抱佛脚”）！具体到企业管理，就是无论对人，还是对事、对管理工具，都期望“快刀斩乱麻”、“药到病除”、“立竿见影”，岂不知，越是深刻的东西越需要时间，潜移默化的改变才是*有效的！更何况，在多数情况下，变革之初往往意味着冲突和混乱，如果连这样的过渡都不能正确认识，怎么能指望会发生真正的变革呢？

　　三、变革的规划失当
　　老实讲，拿出**个具有前瞻性的……远见、创新、经验、智慧、耐得住冷板凳、兼得则明、博采众长**个都不能少。因为规划的不容易，所以**人的规划基本流于形式。因为流于形式，所以**人**提到规划就反感。“规划有啥用，计划不如变化快。”……
　　因为不屑于变革前的规划，所以**切都是不期而遇、猝不及防，都是临场发挥、盲人摸象，都是铜匠的担子，挑到哪里响（想）到哪里。……变革**走向深入，方方面面的问题，闻所未闻的问题，火烧眉毛的问题，危如累卵的问题，层出不穷，劈头盖脸地冲过来，就再也没有能力、精力、魄力去处理了。于是乎，精疲力竭了，想歇歇了，寿终正寝了。
　　——不屑于计划、不善规划，推崇随机应变、见机行事——根源在于**人对规则的漠视，使**人的规划能力日趋萎缩！按事情的轻重缓急来确定做事次序的那个“四象限”法则，对我们来说是无效的——因为我们的工作几乎都是属于***象限的“救火”类，并且还深以此为自豪！**企业的多数变革也属此类，这就从根本上决定了变革的“运动”性质和“夭折”宿命。

　　四、跌倒在起跑线上
　　这方面颇具代表性的连续剧是：1、企业重金请“外来和尚”为之拟定**套内容完整、结构严谨、面面俱到、式式俱全的制度流程→2、“外来和尚”拿出制度流程提报企业老板审查→3、老板评审通过→4、“外来和尚”组织企业全员培训学习→5、企业选择良辰吉日颁布执行新制度流程→6、企业内有意或无意的违新章乱新纪现象层出不穷→7、法不责众、刑不上老板→8、上行下效，不了了之。
　　这样的连续剧虽具有代表性，但并不代表所有的企业都能从头演绎到尾。相当多的企业都会停留于老板的审查而不前。老板太忙了，人治背景下的老板注定要处于日常琐务的重重包围之中，根本抽不出足够的时间来仔细阅读外来和尚们提交的制度流程文稿，**搁再搁，**拖再拖，直拖得外来和尚们由希望到失望，由失望到绝望。绝望归绝望，有苦难言的外来和尚们临走还要遭受企业中不明真相者的**顿奚落：“**帮子书生，啥也不懂，**天到晚只晓得坐在办公室里写些无聊的东西，我们早就讲过没用，可老板就是听不进去，这下好，总算相信了”。
　　——**历史上的变革早已说明，所谓“正义必定战胜邪恶”其实完全是狗屁！企业变革的失败流程也证实了这**点！企业的变革也许真的是“秀才造反”，那些“秀才” 也许确实还有这样那样的缺点，但这并不代表着他们比那些变革的抵制者们更无聊和更无能，否则变革也就失去了意义！企业变革的被“复辟”和变革抵制者们的“英明”，也许正恰恰说明了变革的必要性——组织病变已经深入骨髓，肌体的死亡已经不可避免了！　　五、仓促被动地变
　　旭日升……变，成了**的选择。
　　1、管理层大换血，**口气引进了30多位博士、博士后和高**工程师，个个是战略管理、市场管理、**策划和产品研发方面的少壮派高手……
　　2、将1000多名原来**线的销售人员统统安排到生产部门，管理控制从平面转向了垂直；集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司直接管理。
　　3、新老阵营的隔阂迅速加深……没有凝聚力的企业，成了临时拼凑起来的草台班子，没多久就树倒猢狲散。
　　大规模的企业变革是**把双刃剑，有备而变，企业会峰回路转，柳暗花明又**春，无备而变，企业上下，会顿时滔滔，乱成**锅粥，暴病而亡，加速地死，死得更惨。所以，企业变革应谨慎从事，三“备”而后行才成。
　　——组织要变革，却并不代表着瞎变、乱变，就象**个濒死的病人，如果弄不清病因就下药，反而可能会成为病人的“催死符”！“冲动是魔鬼”，对濒危的组织而言更是如此，组织这时候*需要的“药”是冷静，冷静、慎重地制定变革方案，然后义无反顾的去落实和执行——正所谓“决策要慎重，执行要坚决”——才是正道！

　　六、情面难却
　　企业变革的阻力虽然来自于多方面，但有可能废变革于半途的则不外二股，**股是来自既得利益者的阻挠，**股是来自老板自身的人治陋习。
　　……知道借刀杀人的老板虽然可悲，但总算多少明白**点事理，起码明白与既得利益者的矛盾不可调和。不明事理的老板们既希望空降兵大刀阔斧地推行变革，又不允许空降兵去得罪亲朋、元老，**有风吹草动，就责怪空降兵不善于沟通，不能和亲朋、元老们打成**片。“我让你变革不错，但没有让你得罪人，你现在得罪了这么多人，我不可能让这么多人全部下课吧？我还得依靠他们，没办法，只有请你**个人下课”。
　　至于出在老板身上的**二股阻力，只有随他去，随他的造化。老板们在饱受无序、随意之苦时，会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理时，他又心慌不踏实，适应不了，他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。下面人有错，老板可以讲；老板有错，谁人有权力讲，谁人敢于在缺少制度保障的情况下不顾老板的脸面讲，谁人愿意在缺少制度保障的情况下坚持不懈地不顾老板的脸面讲？或许茫茫人海之中能冒出个把魏征，但终究是稀有资源。因而，绝大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间，摇摆不定，反复无常。
　　——“情”似乎是**人难以跨越的**道槛！变革要触动旧势力，必定会引发**些“情变”——否则也就不能称之为变革了！这其中既包括元老、亲属、既得利益者，其实也包括老板自己——要知道，需要变革的组织现实其实是老板**手造成的！如果你尚不能面对这些问题，那变革注定只能做**些表面文章，还不如不变革的好！

楼上的哥们说的好，可以认识交个朋友吗？

可以留个你的QQ或者电话么？

13631570195是我的电话，



















1

方便的话交个朋友吧，我QQ247803357

还在啊 我以为删了呢

顶上